Comment les structures de l’économie sociale et solidaire (ESS) sécurisent-elles leur avenir financier ?

Dans cette série « ESS et territoires » du podcast Rydge Conseil, nous décryptons avec nos invités les tendances et les pratiques actuelles de l'économie sociale et solidaire. Nous donnons la parole aux acteurs de l'ESS et des territoires avec pour objectif : vous aider à entreprendre et à valoriser vos initiatives innovantes. Soyez les bienvenus, ce podcast est fait pour vous.

Dans un contexte de baisse des financements publics, les associations sont contraintes de moderniser leur gestion pour continuer à honorer leurs engagements et mener à bien leurs projets. Ce phénomène touche notamment le secteur de l'enseignement privé. Nous le décryptons dans cet épisode avec nos deux invités. Claire Guillemin, vous êtes responsable nationale du segment enseignement et formation chez Rydge Conseil. Bonjour.

Bonjour.

Et Olivier Maire, vous présidez l'OGEC, c'est-à-dire l'organisme de gestion de l'enseignement catholique, pour l'établissement Saint-Bernard à Troyes, dans le département de l'Aube. Bonjour.

Bonjour.

Un millier d'élèves, du primaire à la terminale, dans cet ensemble scolaire du centre-ville. Et un enjeu crucial, ni plus ni moins que la pérennité de l'établissement. À quel point la situation financière était-elle devenue critique ?

L'établissement perdait de l'argent depuis plusieurs années. Ça n'avait l'air de troubler personne, tout continuait comme avant. Les résultats au bac étaient très bons, les salaires étaient versés à la fin de chaque mois, tout allait bien. Le problème, c'est qu'il n'y avait plus d'argent dans les caisses, et sans argent, il finit par ne plus y avoir de résultats du tout.

En plus de ce tableau financier très préoccupant, quel dysfonctionnement avez-vous identifié ?

La gouvernance était complètement bloquée. Les attributions respectives entre les instances de tutelle, le chef d'établissement et l'OGEC étaient très confuses. Il n'y avait aucune procédure, il n'y avait aucune remontée de données à l'établissement. Les missions de chacun étaient imprécises, et les différents collaborateurs travaillaient chacun de leur côté, de manière tout à fait cloisonnée.

Qu'est-ce qui a permis de mettre au jour ces difficultés ?

Rydge Conseil est notre conseil depuis de nombreuses années, notre expert-comptable. À plusieurs reprises, la sonnette d'alarme avait été tirée, jusqu'au jour où ils nous ont dit : « La situation est grave, vous ne pouvez pas continuer comme ça, et il faut absolument faire quelque chose. »

Ça a finalement été le déclic auprès de l'OGEC et de la tutelle, qui ont soudainement pris conscience de la gravité de la situation. Et le couvercle a été soulevé avant que la marmite n'explose.

Alors c'est vous, Claire Guillemin, avec votre équipe chez Rydge Conseil, qui avez donné l'alerte et finalement aidé à cette prise de conscience. Que risquait cet OGEC si rien n'était fait ?

Oui, si aucune action n'était menée, cet OGEC, je le confirme, allait dans le mur. Il avait besoin de se transformer rapidement à plusieurs niveaux : que ce soit au niveau de la gouvernance, du modèle économique, mais également des processus de gestion. Et il faut savoir que la gouvernance est particulière dans un OGEC, puisqu'elle fonctionne en triptyque, c'est-à-dire qu'on a un conseil d'administration, un chef d'établissement et une tutelle. Le contexte économique de l'établissement nécessitait donc une réflexion stratégique, à la fois urgente et profonde, qui associait les différentes instances, chacune dans son rôle, tels que prévus par les statuts de l'enseignement catholique.

Quelle a été votre méthode pour conduire la réforme de cet OGEC ?

Donc nous avons fait un diagnostic de l'organisation, c'est-à-dire que nous avons interrogé toutes les parties prenantes. Nous ne nous sommes pas entretenus uniquement avec le directeur, mais aussi avec la secrétaire, l'économe, etc. Et au fur et à mesure, nous avons recensé les difficultés. Ensuite, dans un second temps, nous avons étudié les principaux processus prioritaires. Pour ça, nous avons appliqué une méthode participative, utilisée à la fois dans les phases de diagnostic et dans la phase de co-construction des processus cibles.

Cette méthode permet, de façon efficace, de supprimer les tâches sans valeur ajoutée ou qui sont redondantes, également d'automatiser certaines tâches en optimisant l'utilisation des outils informatiques, et plus largement d'adapter les pratiques de travail en équipe. Ensuite, le mode collaboratif proposé favorise également l'adhésion au projet. Effectivement, en décloisonnant la gouvernance et les équipes entre elles, les résultats sont plutôt concrets : on note de l'efficience, des visions partagées, des économies, de la sérénité, qui seront donc au service de la performance globale de l'organisation.

Concrètement, quel processus avez-vous étudié en priorité ?

Donc, d'abord l'inscription des élèves, mais aussi la facturation et le recouvrement, et également l'engagement de dépenses. Nous avons étudié les processus qui avaient un impact sur le niveau des ressources de l'établissement — donc l'inscription des élèves, la facturation et le recouvrement —, et puis également sur les charges, donc l'engagement des dépenses. Nous avons, avec les équipes, structuré le processus de relance, et aussi organisé la séparation des fonctions, notamment au sein de l'économat.

C'est tout cela que vous appelez la transformation de la fonction financière ?

Oui, et c'est quelque chose de transposable d'ailleurs à toutes les organisations. C'est vraiment l'évolution en profondeur des rôles, des outils, des compétences et des outils de pilotage, pour gagner en performance, en efficacité et en sécurité. La comptabilité n'est pas seulement une obligation, c'est la base d'un dispositif de gestion analytique et de trésorerie. Et ça permet de suivre les impacts financiers des décisions prises, et de les réorienter si nécessaire, mais aussi de servir la stratégie et l'anticipation. Donc là, on met en place un processus qui permet de gagner du temps et de sécuriser les opérations, mais également les opérateurs.

Olivier Maire, en tant que président de l'OGEC Saint-Bernard à Troyes, quelles premières mesures fortes et concrètes avez-vous prises à la suite de cet audit pour assainir les finances ?

Sur le plan financier, la première décision a été d'augmenter les frais de scolarité. Ils étaient inférieurs de moitié à ceux des autres établissements privés. Donc, la première chose que nous avons faite, c'est de les augmenter de 10 % par an pendant cinq ans. C'était un gros effort pour les familles, mais c'était tellement nécessaire pour l'équilibre financier de l'établissement.

Et dans la gestion quotidienne de l'établissement, qu'avez-vous changé ?

Nous avons fait beaucoup de choses. La première, c'est que nous contrôlons désormais toutes les factures. Nous avons aussi renégocié les contrats d'énergie, de restauration, de chaufferie. Ces coûts-là ont été clarifiés. Nous avons revu aussi la répartition des tâches, en redistribuant un certain nombre de missions entre tous les intervenants de l'OGEC.

Diriez-vous aujourd'hui que l'établissement, sur le plan financier, est tiré d'affaire ?

Aujourd'hui, un an après la mise en place des processus, l'établissement est proche de la ligne de flottaison, avec un budget qui, cette année, devrait être à l'équilibre. Maintenant, l'objectif est de désendetter l'école, pour pouvoir retrouver une marge de manœuvre afin d'investir dans l'avenir, et d'adapter l'école au monde d'aujourd'hui en utilisant les nouvelles technologies.

Que reste-t-il à faire, très concrètement ?

Il reste encore beaucoup à faire, notamment sur le management. Cette nouvelle organisation devrait être portée par le futur chef d'établissement, notamment sur les ressources humaines. Un travail a été engagé, là encore avec le support de Rydge Conseil, pour mettre en place une nouvelle organisation.

Et finalement, quel regard portez-vous sur le travail accompli ?

Le travail accompli est essentiellement curatif. Rydge a permis de mettre le doigt sur une situation qui était grave. Le diagnostic qui a été fait sur les relations à l'intérieur de l'établissement a permis à tous, non seulement les salariés de l'OGEC, mais aussi aux autres parties prenantes, de prendre conscience de la gravité de la situation. Il fallait travailler en équipe, et ça a permis de mettre en place des systèmes un peu plus performants et collaboratifs.

Claire Guillemin, vous êtes, je le rappelle, responsable nationale du secteur enseignement et formation chez Rydge Conseil. Chaque établissement scolaire privé a ses particularités, mais dans leur gestion financière, tous sont confrontés aujourd'hui à des défis importants, à des menaces même.

Oui, il faut savoir que les OGEC font face à trois grandes menaces. D'abord, la baisse démographique : étant donné qu'il y a moins d'élèves, mécaniquement, ça engendre moins de recettes. La baisse démographique exacerbe aussi la concurrence entre le privé et le public, et aussi notamment entre établissements privés. Ensuite, on a la diminution des subventions : dans certains établissements, ces subventions représentent jusqu'à un tiers des produits d'exploitation. Et enfin, de nouvelles obligations réglementaires, notamment avec la DGFIP, la Direction générale des finances publiques, qui vient effectuer dans les OGEC des contrôles, notamment sur la comptabilité analytique, etc. Et donc, pour l'ensemble de ces raisons, les OGEC doivent se professionnaliser pour répondre à ces obligations. Il faut savoir qu'un OGEC qui compte environ 1000 élèves, c'est un budget de fonctionnement de tout de même 3 millions d'euros. Donc on ne peut pas gérer 3 millions d'euros sans mettre en place des processus. Derrière, c'est à la fois de l'argent public, mais également de l'argent des familles.

On entend que ces OGEC, organismes de gestion de l'enseignement catholique, doivent revoir leur modèle économique. Quels leviers peuvent-ils utiliser pour cela ?

Il n'y a pas 36 marges de manœuvre. Vous avez à la fois les quantités et les prix. Pour les quantités, ça va être un travail d'attractivité, mais vous êtes souvent aussi limités par le nombre de places dans l'établissement, surtout pour les OGEC de centre-ville. Et puis après, vous avez les prix : mais là, il ne faut pas non plus augmenter les prix de manière exorbitante, il faut quand même rester dans les prix pratiqués par le secteur. Il est possible aussi d'aller chercher d'autres éléments extérieurs, comme par exemple des dons ou des partenariats avec des entreprises locales, mais ça restera forcément marginal. Ensuite, l'autre levier que vous avez, ça va être sur les charges : là, ce qui a été fait, c'est de reprendre l'ensemble des contrats, et de regarder là où il est possible d'agir. Et puis le plus important, c'est vraiment de piloter, c'est-à-dire de mettre en place des outils pour savoir vraiment où on en est. Déjà, dans un premier temps, avoir un budget, ce qui n'est pas fait dans tous les OGEC. Et puis, avoir aussi un suivi régulier, pour comparer le réel — les dépenses effectivement faites — par rapport au budget qui était prévu, par exemple tous les mois ou tous les trimestres.

Olivier Maire, vous partagez ces nécessités ?

Tout à fait. Pour pouvoir affronter ces défis communs, il faut mettre les choses dans le bon ordre, c'est-à-dire être solide financièrement, organisé, clair sur les objectifs, et ensuite, ensemble, on peut se projeter vers l'avenir.

On retrouve finalement ici quelques problématiques communes à tous les secteurs de l'économie sociale et solidaire ?

Oui, la baisse démographique est plutôt propre au milieu scolaire. Par contre, la baisse des subventions publiques, là, ça va concerner l'ensemble des associations, qui sont souvent financées avec une masse importante de subventions. Et donc là, il y a, derrière, la nécessité de changer tout ou partie du modèle économique. Donc tout le secteur de l'ESS doit aujourd'hui se professionnaliser.

Merci à tous les deux pour votre témoignage et vos explications. Claire Guillemin, responsable nationale du secteur enseignement et formation chez Rydge Conseil. Merci. Et Olivier Maire, président de l'OGEC de l'établissement scolaire Saint-Bernard, qui compte un millier d'élèves du primaire au lycée, dans la ville de Troyes. Merci.

Et à très bientôt pour notre prochain épisode, le cinquième de cette série, qui explore les tendances et les pratiques du moment de l'économie sociale et solidaire. Nous détaillons la mesure d'impact : comment les acteurs de l'ESS démontrent concrètement qu'ils transforment la société et les territoires.