Structures de l’ESS : Pourquoi et comment mesurer son impact social ?

Dans cette série « ESS et territoires » du podcast Rydge Conseil, nous décryptons avec nos invités les tendances et les pratiques actuelles de l'économie sociale et solidaire. Nous donnons la parole aux acteurs de l'ESS et des territoires avec pour objectif : vous aider à entreprendre et à valoriser vos initiatives innovantes. Soyez les bienvenus, ce podcast est fait pour vous.

Chacun à sa manière, les acteurs de l'économie sociale et solidaire transforment la société et les territoires. Mais ces changements ne sont pas toujours visibles ni faciles à démontrer. C'est pour cela que certains choisissent de mesurer leur impact social. Alors, comment et pour quels résultats ? C'est ce que nous explorons dans cet épisode avec nos deux invités.

Bonjour Marine Giraud.

Bonjour.

Vous représentez l'ANRH, une entreprise associative engagée dans le champ du handicap et de l'emploi. Vous y êtes chef de projet développement durable et impact social. Et bonjour Céline Gros, consultante ESS et mesure d'impact chez Rydge Conseil.

Bonjour.

L'ANRH existe depuis plus de 70 ans. Elle a une mission sociale évidente autour, on vient de le dire, de l'emploi des personnes en situation de handicap, à travers de nombreuses prestations de services pour 2000 clients entreprises publiques ou privées. Pourtant, Marine Giraud, l'association est de celles qui ont choisi d'aller plus loin et de mesurer l'impact social de ses activités. Pour quelles raisons alors ?

D'abord, l'ANRH, comme vous l'avez dit, donc en fait c'est une entreprise associative reconnue d'utilité publique, et on accompagne chaque année plus de 2400 personnes, dont 78 % en situation de handicap, sur nos 25 établissements en France. En fait, on a donc aussi un pilier économique qui est assez fort, vous l'avez dit, auprès de 2000 clients. Et de l'autre côté, ben on a une mission sociale évidente. Mais en fait, on manquait un petit peu d'éléments concrets pour la valoriser et puis même pour la faire comprendre. Ce qu'on a voulu se demander, c'était concrètement quel était l'impact de nos actions sur les personnes qu'on accompagnait chez nous. En fait, on voulait le mesurer, déjà pour mieux le comprendre en interne, mais aussi pour mieux le valoriser auprès de nos financeurs, en particulier l'État, dans ce contexte un peu particulier où les budgets se resserrent, et du coup il y a un vrai intérêt à montrer la valeur ajoutée de son modèle. En plus de ça, on avait quand même des questions et on voulait objectiver ce que nous, on pouvait observer au quotidien, parfois potentiellement de manière un peu isolée : est-ce que quand une personne nous dit que sa vie elle a changé grâce à l'ANRH, concrètement, est-ce que ça se généralise ? Et si oui, grâce à quoi et comment ? En plus de ça, il faut savoir qu'on a aussi un enjeu de différenciation auprès de nos entreprises clientes, et on voulait vraiment leur montrer qu'en travaillant avec l'ANRH, elles participent elles aussi à une mission sociale à nos côtés. Cette démarche de mesure d'impact social, elle coïncide avec la refonte de notre projet associatif CAP 2030. Et en fait, les deux chantiers ont été menés en parallèle, c'est-à-dire qu'on cherchait à savoir qui on était en démontrant comment on allait le faire.

Objectiver, vous l'avez dit, montrer ce que l'on fait, c'est comme ça, Céline Gros, qu'on peut définir la mesure d'impact social ?

Oui. D'ailleurs, le Conseil supérieur de l'économie sociale et solidaire avait défini l'impact social comme l'ensemble des changements d'une organisation sur ses parties prenantes internes et externes, qu'ils soient d'ordre économique, social ou environnemental. Mais ces changements, ils doivent être durables, c'est-à-dire qu'ils doivent s'inscrire dans le temps. Donc mesurer son impact, c'est une démarche qui vise à la fois à comprendre, mesurer et éclairer ces changements qu'une organisation cherche à produire.

Pourquoi, au fond, mesurer l'impact social ?

Cela permet à une organisation de montrer la valeur qui est créée au-delà du simple indicateur économique, de mettre en lumière ses contributions aux enjeux sociaux et environnementaux. Et c'est important parce que cette valeur, qu'elle soit sociale, relationnelle, systémique ou environnementale, a de la valeur économique pour la société.

Les acteurs de l'ESS auraient tendance, à votre avis, à sous-estimer la valeur qu'ils produisent ?

En tout cas, c'est une valeur qui reste souvent invisible de la part de la société et des pouvoirs publics. Au-delà de cet aspect de communication et de valorisation, la mesure de l'impact social, elle permet aussi d'aider à la prise de décision. Par exemple, si une organisation elle investit beaucoup dans une activité en pensant qu'elle génère un fort impact, et que finalement la démarche révèle que l'impact ne bénéficie pas au public qu'on avait visé initialement, alors soit on réajuste les stratégies, soit on réoriente l'investissement vers une activité qui aurait plus d'impact, en cohérence toujours avec sa mission sociale et ses ambitions.

À l'ANRH, Marine Giraud, comment avez-vous envisagé cette démarche dès le départ ?

Bah, dès le début, en fait, on voulait pas mandater un cabinet de conseil externe qui vient, qui observe et puis qui rend son rapport. On a vraiment fait le choix d'un transfert de compétences. Donc concrètement, c'est une méthode, des outils qui nous ont été donnés pour qu'on puisse, nous, les adapter à nos besoins, à notre fonctionnement, et surtout pour qu'on puisse faire vivre la démarche dans le temps. En fait, l'objectif, c'est vraiment que ça puisse devenir un outil de pilotage et d'amélioration continue en interne, en fait, au même titre que le suivi de notre performance économique.

Dans le détail, comment avez-vous procédé ?

Bah, il y a plusieurs phases. Déjà, il y a une phase d'acculturation un petit peu et de cadrage, c'est-à-dire qu'on s'est demandé qu'est-ce qu'on voulait regarder, qu'est-ce qu'on cherche à savoir concrètement. Et ensuite, à partir de là, on a construit un référentiel. Concrètement, c'est l'ensemble des outils qui nous permettraient d'aller chercher ces données-là. Et après, bah il a fallu aller chercher ces données. Donc une grosse, une grosse phase de collecte de données, avec des entretiens individuels auprès de plus de 70 bénéficiaires, des entretiens collectifs auprès de groupes de managers de proximité, et évidemment la collecte de données quantitatives avec différents outils qu'on avait déjà, notamment un baromètre réalisé auprès de 1300 collaborateurs chez nous. Donc au total, on a récupéré un peu plus de 70 données, qu'il a fallu ensuite, dans une dernière phase, bah analyser et en fait les mettre en cohérence avec ce qu'on cherchait à regarder au début.

Et vous avez retenu un thème, un seul, pour la mesure de votre impact social : c'est l'employabilité des personnes que vous accompagnez. Pourquoi avez-vous fait ce choix ?

Bah en fait, concrètement, parce que c'est notre cœur de métier, c'est notre objectif. À la différence d'autres structures dans le secteur du handicap, nous, on est vraiment sur l'aspect professionnel et les parcours professionnels. On n'est pas sur le soin ou sur l'hébergement. Donc nous, notre public, qui sont nos bénéficiaires, c'est nos salariés ou nos usagers. D'ailleurs, on en a 86 % qui sont en CDI, en général avec peu voire pas de qualification. Donc on les accompagne vraiment tout au long de leur parcours professionnel. Donc concrètement, il fallait qu'on s'intéresse à ce qu'on leur apportait, mais au niveau de leur parcours professionnel et notamment du développement de leur employabilité. Mais aussi, on a regardé comment on s'intéressait aux freins périphériques à l'emploi et comment est-ce que nos actions, elles pouvaient permettre de les lever pour ces personnes.

Céline Gros, le déroulé que vient de nous présenter Marine Giraud, c'est la méthode Rydge Conseil, celle que vous avez transmise, transférée à l'ANRH ?

Alors oui et non. En fait, toute démarche d'évaluation, elle se structure autour de trois objectifs, comme je l'ai dit précédemment : comprendre, mesurer et éclairer. Donc ensemble : la première phase, c'est la phase de compréhension. Donc on s'est mis d'accord avec Marine et les équipes de l'ANRH sur les hypothèses d'impact que l'ANRH pense produire sur ses parties prenantes. Ensuite, il y a eu, comme Marine l'a indiqué, cette phase de mesure : on est venus collecter les éléments de preuve qui ensuite permettent de confirmer ou non les hypothèses qui ont été dressées dans la phase précédente. Et puis il y a cette troisième phase, celle qui sert à éclairer les impacts, puis les décisions des dirigeants. Que fait-on des résultats que l'on a découverts ? Comment est-ce qu'on les diffuse ? Comment est-ce que je transforme ma stratégie, mes activités, mes priorités ? C'est souvent là que les choses deviennent vraiment concrètes pour l'organisation. Mais avant de parler méthode, il y a une question préalable qui va tout conditionner : c'est pourquoi est-ce que l'organisation elle fait cette évaluation ? Est-ce que c'est pour améliorer ses activités ? Est-ce que c'est pour rendre compte auprès de ses financeurs, ou pour convaincre un nouveau partenaire ? Selon le pourquoi, on ne cherche pas les mêmes impacts, on ne va pas poser les mêmes questions. Pour nous, chez Rydge Conseil, c'est vraiment là le point de départ.

Alors, j'aimerais maintenant qu'on s'arrête sur les résultats de cette mesure d'impact que vous avez effectuée à l'ANRH. Marine Giraud, c'est vous qui l'avez pilotée. On le rappelle, vous êtes chef de projet développement durable et impact social dans cette entreprise associative. Le premier élément qui est apparu concerne l'accompagnement psychosocial et professionnel, une des marques de fabrique de l'ANRH. Quelles ont été sur ce point les confirmations et les découvertes ?

Bah déjà, du coup, il faut rappeler qu'avoir un accompagnement psychosocial et professionnel, c'est obligatoire en ESAT. En revanche, ça ne l'est pas dans les entreprises adaptées. Au niveau de l'ANRH, nous, on a les deux types d'établissements, alors une grande majorité d'entreprises adaptées, mais on a quand même 4 ESAT, et en fait on a décidé de mettre en place le même accompagnement partout. Donc concrètement, dans chacun de nos établissements, il y a des psychologues, des assistantes sociales et des chargés d'insertion qui sont à disposition de nos salariés et de nos usagers. En fait, la mesure d'impact, elle nous a permis de montrer que ça avait un impact très fort sur les personnes qui travaillaient chez nous. Parce que, comme on le disait juste avant, il y a des freins à l'emploi, et il y a d'autres structures professionnelles qui pourraient se dire, en fait, c'est pas forcément ma responsabilité, moi, mon rôle à jouer, c'est le domaine professionnel, et des assistantes sociales ou des psychologues, il y en a à l'extérieur. Nous, avec la décision qu'on a prise d'internaliser ça, on prend aussi une part de responsabilité, et on voit que ça permet aux personnes de se sentir accompagnées plus globalement. Et en fait, elles viennent chercher plus qu'un emploi quand elles arrivent à l'ANRH et qu'elles y restent.

Et ça, vous ne vous attendiez pas à ce que ça revienne avec autant de force ?

Non, on a été agréablement surpris, et ça démontre aussi l'efficacité du choix qu'on a fait.

Dans les résultats de la mesure d'impact, le rôle du manager de proximité est aussi ressorti comme vraiment central pour votre organisation. De quelle manière précisément ?

Concrètement, on s'est rendu compte que le manager de proximité, l'encadrement de proximité à différents niveaux, c'était vraiment la pierre angulaire de notre modèle. C'est vraiment la personne centrale qui est au quotidien avec nos bénéficiaires en situation de handicap. Et en fait, c'est lui qui transmet l'ensemble du modèle et des intentions qu'on essaie d'avoir. Et donc, ce qui nous a surpris, c'est l'impact que cet encadrement de proximité a sur les parcours et sur l'employabilité des personnes chez nous, par exemple sur la montée en compétences ou la prise de responsabilités. On voit que ça s'explique majoritairement par la présence particulière et l'accompagnement particulier de cet encadrement de proximité, plus que par la formation théorique par exemple. Et donc ça, c'est vraiment quelque chose qu'on a observé, que le manager chez nous a une posture centrale et spécifique au modèle de l'ANRH.

Et votre mesure d'impact montre également l'importance de la relation client pour les bénéficiaires. Qu'est-ce que cela signifie alors ?

En fait, comme dans toute entreprise, les managers font aussi des retours sur les prestations directement aux bénéficiaires. Mais ce qu'on s'est rendu compte avec cette mesure d'impact, c'est que finalement ça a moins de portée que lorsque c'est un client directement, soit qui se déplace pour visiter l'atelier, pour rencontrer les équipes, et qui dit en fait au direct, aux personnes en personne, bravo, on est super contents de la prestation, vous avez bien travaillé — en fait, quand la parole vient des entreprises, ça a un effet décuplé, parce que les personnes qui travaillent chez nous, elles ont conscience d'être en entreprise adaptée ou dans un secteur adapté. Et le fait que ce soit l'entreprise classique qui légitime le travail et qui le valorise, en fait, ça donne à ce travail-là une vraie valeur dans le monde ordinaire. Et donc ça, c'est vraiment inestimable pour les personnes qui travaillent chez nous. On l'a observé, et du coup on va essayer de le mettre de plus en plus en place à partir de maintenant.

Votre mesure d'impact bouscule aussi l'idée reçue sur ce que signifie vraiment aménager un poste de travail pour une personne en situation de handicap. Qu'est-ce que cela recouvre en réalité ?

Alors oui, c'est vrai que dans l'imaginaire collectif, on pense souvent qu'aménager un poste, c'est acheter un fauteuil adapté pour la personne en situation de handicap qui arrive dans mes locaux. Alors c'est vrai, mais c'est qu'une toute petite partie de l'iceberg. En fait, des aménagements, il y en a 4 types. Il y a donc les aménagements matériels. Celui-là... Il y a surtout aussi les aménagements organisationnels, donc ça va être la gestion des horaires décalés, des mi-temps, des temps partiels, etc. Et donc, dans une entreprise associative comme la nôtre, on en a beaucoup, par rapport, bah, à la diversité des profils et des publics qu'on a. Ensuite, on a les aménagements opérationnels, donc ça c'est le travail du manager au quotidien, c'est-à-dire qu'il faut faire un découpage des tâches particulier, il faut faire attention à la place de la personne sur la ligne de production en fonction de ses capacités, etc. Et enfin, on a les aménagements managériaux, c'est comment on intègre, comment on fait vivre une équipe avec une diversité de profils et de handicaps au sein de l'ANRH. Et donc tout ça, en fait, ça vient un petit peu confirmer la doctrine qu'on a à l'ANRH : c'est qu'on adapte le travail à la personne et non la personne au travail.

Céline Gros, c'est vous, avec d'autres chez Rydge Conseil, qui avez accompagné l'ANRH dans sa mesure d'impact. On voit bien à travers ce qui est dit qu'il ne s'agit pas juste pour une organisation de communiquer sur ce qu'elle fait, mais bien d'apporter des éléments de preuve.

Oui, exactement. On dépasse le cadre du discours, on est en capacité de baser ce discours sur des éléments tangibles. Et ensuite, par exemple, de pouvoir répondre à un appel à projet en annexant des éléments de preuve de la mesure de son impact. C'est aussi un outil pour justifier un financement existant ou en conquérir un nouveau. L'idée qu'on porte chez Rydge Conseil, c'est surtout d'être proactif, de pas arriver en bout de course, mais vraiment d'utiliser sa démarche d'évaluation comme un outil pour pouvoir soit justifier un financement existant, soit en conquérir un nouveau.

Est-ce que la mesure de l'impact social peut avoir des conséquences au-delà de l'organisation elle-même ?

Oui, elle peut aussi être un fort outil de plaidoyer à l'échelle de l'organisation, mais aussi à l'échelle du secteur d'activité. Par exemple, de pouvoir dire : nous, en tant que secteur, on permet ça à la société, et donc on est légitime ensuite pour avoir notre place lors d'une réforme ou lors d'un dialogue politique.

Et une fois que l'impact social est mesuré, qu'il figure dans un rapport, que peut faire très concrètement une organisation ?

Donc là, c'est tout le volet d'appropriation en interne, qui correspond en fait au verbe « éclairer ». Donc ça peut devenir un vrai levier de transformation pour l'organisation. Et ça peut aussi également amener un enjeu de pilotage, de développement d'un dispositif de pilotage extra-financier, en complément de l'économique et du financier existant.

À l'ANRH, justement, Marine Giraud, qu'est-ce que cette démarche a changé dans vos décisions ?

Ah ben, on est en plein dedans. On est vraiment en train d'intégrer tous ces résultats et de les transformer en actions concrètes. Donc on en parlait, sur une meilleure gestion de la relation client et des retours clients par exemple, sur renforcer la posture du manager de proximité. Tout ça maintenant, c'est vraiment des guides qu'on va suivre de manière attentive. Mais je pense que le changement le plus structurant, c'est qu'on est vraiment en train de mettre en place un tableau de bord de notre mission sociale, au même titre qu'un tableau de bord de notre performance économique.

À votre avis, Céline Gros, qui a intérêt tout particulièrement à se lancer comme ça dans une étude d'impact social ?

Alors déjà, pour moi, l'évaluation d'impact social, elle s'adresse vraiment à l'ensemble des organisations de l'ESS, puisqu'elle permet de valoriser leur utilité sociale. Mais c'est aussi une démarche qui s'adresse à toute entreprise qui est engagée sur nos territoires et qui pourrait chercher à valoriser et à mettre en lumière sa contribution, à la fois au bien commun ou à un intérêt collectif, quelle que soit sa taille. Le référentiel, il sera différent, mais la démarche, elle, reste bien accessible à toutes les organisations.

Et combien de temps faut-il prévoir en général pour réaliser cette démarche ?

Alors, en moyenne, il faut prévoir entre 6 et 9 mois. Ça va dépendre du degré d'externalisation de la démarche, et aussi de son périmètre et de son ambition. Ce qui est important, c'est qu'il faut penser, au-delà de la mesure, ce temps à moyen terme et à long terme d'appropriation des résultats et de valorisation de ces résultats. Donc c'est vraiment un enjeu de moyen et long terme qu'il faut penser dans la durée.

Marine Giraud, une structure de l'économie sociale et solidaire qui hésiterait peut-être à se lancer dans la mesure de son impact social, que lui répondriez-vous ?

Ben, je lui dirais d'y aller sans hésitation, parce que ça apprend à mieux se connaître de l'intérieur déjà, et aussi à mieux parler de soi à l'extérieur. Et en fait, c'est pas parce qu'on est une entreprise adaptée ou qu'on est en ESAT qu'on ne travaille pas sur l'employabilité et qu'on reste au même niveau. En fait, on fait plein de choses, on progresse et on évolue dans son parcours professionnel. Nous, c'est ce qu'on pensait, c'est ce qu'on a voulu aller voir, et c'est ce qu'on a réussi à démontrer.

Merci beaucoup Marine Giraud pour votre partage d'expérience. Vous êtes chef de projet développement durable et impact social à l'ANRH. J'ajoute que vous avez choisi de rendre public votre rapport de mesure d'impact sur l'employabilité des personnes en situation de handicap. Si vous êtes intéressé, vous pouvez télécharger ce document sur le site internet de l'ANRH. Merci beaucoup. Et merci à vous, Céline Gros, consultante ESS et mesures d'impact chez Rydge Conseil.

Merci.

Et à très vite pour notre prochain épisode du podcast Rydge Conseil, consacré à l'actualité de l'économie sociale et solidaire. Nous décryptons les coopératives : ce qui change d'une entreprise classique, leurs atouts et leur avenir.