Dans une conjoncture économique incertaine, les entrepreneurs et dirigeants doivent plus que jamais piloter leur activité avec souplesse et précision. Tension de trésorerie, masse salariale, patrimoine professionnel et personnel : dans cette série, nos experts vous expliquent concrètement comment anticiper les risques et garder le cap, même en période de turbulences. Soyez les bienvenus, ce podcast est fait pour vous.
Notre nouvel épisode est consacré à la protection du patrimoine de votre entreprise. Ce sujet est parfois négligé. Il est pourtant très sensible, comme vous allez nous l'expliquer. Florène Baritel, bonjour.
Bonjour à tous, merci de votre invitation.
Vous êtes responsable des activités d'acquisition et de cession d'entreprises en difficulté chez Rydge. Qu'est-ce qui peut arriver de pire pour une société et ses dirigeants si le patrimoine n'est pas protégé, ou s'il est mal protégé ?
La pire des situations, à mon sens, c'est celle d'un entrepreneur qui a créé sa société et qui, au fil du développement et de sa croissance, identifie de nouveaux marchés, se diversifie, mais conserve toutes ses activités logées dans cette même société, y achète son immobilier, y dépose ses marques, ses brevets. C'est donc cet entrepreneur qui ne s'est pas préoccupé des questions juridiques et qui, éventuellement en plus, est caution personnelle de prêt. Usuellement, le dirigeant est sollicité pour aménager sa rémunération, sa fiscalité, mais pas pour protéger son entreprise en cas de défaillance. C'est compliqué de parler à un dirigeant de défaillance, surtout quand tout va bien. Mais si un problème survient — par exemple si une des activités connaît des difficultés — ce dirigeant n'a pas le temps de se retourner, et ça peut engendrer une réaction en chaîne qui affecte toute l'entreprise, même les activités qui fonctionnent bien, avec également des impacts sur le patrimoine personnel du dirigeant ou sur l'immobilier. Pour vous donner des chiffres, on estime qu'environ deux tiers des dirigeants de TPE/PME ont été ou sont caution personnelle, et qu'en cas de dépôt de bilan, un sur deux peut être concerné par la mise en jeu de cette caution. D'où l'intérêt, on le mesure bien, de protéger le patrimoine de son entreprise.
Que recouvre précisément cette notion de patrimoine ?
Alors on appelle ça plus généralement les actifs et le fonds de commerce. Donc ce sont la clientèle, le savoir-faire de l'entreprise et des salariés, les brevets, mais aussi le matériel, les équipements, le stock et l'immobilier.
Pour éviter le scénario catastrophe que vous venez de décrire, que conseillez-vous concrètement aux entrepreneurs ?
Alors, dans un premier temps, de cartographier le patrimoine et la performance de l'entreprise, c'est-à-dire d'identifier précisément ce qui crée de la valeur. Est-ce que cette activité est rentable ? Combien consomme-t-elle de ressources, de besoins en fonds de roulement ? Pour que, si l'une des activités se trouve en situation de sous-performance ou consomme de la trésorerie, le dirigeant le sache. Et à partir de cette information, il peut prendre les bonnes décisions.
Qu'est-ce que finalement cette démarche apporte au quotidien et à plus long terme ?
Elle est indispensable pour le pilotage de l'entreprise. Ça permet d'investir et de mobiliser les ressources et les efforts sur ce qui crée de la valeur. Le dirigeant, c'est le décideur : on lui propose des projets, des investissements, des embauches, et cette cartographie dont on parle lui permettra de savoir où investir ses ressources et quel projet lancer. Et de la même manière, de prendre les bonnes décisions stratégiques pour traiter les situations de sous-performance. Le plus simple, c'est de loger les activités qu'on n'arrive pas à rendre rentables dans des filiales, pour pouvoir les céder plus facilement, ou pour qu'en cas de difficultés avérées, elles ne contaminent pas les performances du reste du groupe.
Ce sont les avantages de cette solution de filialisation pour les dirigeants ?
Oui, absolument. Filialiser une activité, ça permet de circonscrire les difficultés, si elles arrivent, à cette seule activité. Si le projet, c'est de trouver un repreneur, il aura une lecture immédiate de la performance de cette activité en question, et il pourra la racheter en totalité. Et si la filiale doit malheureusement être liquidée, c'est uniquement elle qui disparaît, on ne touche pas au reste du groupe. Et d'où l'importance, d'ailleurs, du sujet que j'évoquais tout à l'heure, de loger l'immobilier dans une SCI dédiée, pour le protéger également en cas de défaillance.
Dans votre travail au quotidien, vous constatez que cette démarche de cartographie est un bon rempart pour les dirigeants ?
Oui, absolument. Je vous cite un exemple très parlant. Nous avons accompagné une dirigeante dans son projet de vente de son entreprise. Les performances étaient moyennes et la valorisation était faible. Nous avons établi cette cartographie dont on parlait précédemment, et constaté que l'activité principale était très rentable, mais qu'elle finançait deux autres activités qui étaient plutôt en perte de vitesse. Donc nous avons travaillé un certain temps sur le sujet avant le processus de vente : nous avons réorganisé le site, réaffecté des pôles de salariés et cédé une branche à quelqu'un dont c'était le cœur de métier. Et après tout ce travail, nous avons pu vendre l'activité principale pour un prix très satisfaisant. Et le repreneur a même confié à cette dirigeante une place stratégique dans son organisation, pour travailler sur la rentabilité de son propre groupe.
Merci pour vos conseils et vos explications. Florène Baritel, je rappelle que vous êtes responsable des activités d'acquisition et de cession d'entreprises en difficulté chez Rydge Conseil. Merci à vous.
Et merci de nous avoir suivis. Dans le troisième épisode du podcast Rydge Conseil, nous vous aidons à préparer la transmission familiale de votre entreprise.